Анотация
В данной статье применение гибких методов в здравоохранении. Раскрытие понятия и особенностей Agile, как гибкого метода. Внедрение Agile в здравоохранении, с помощью чего можно будет привлечь новых продвинутых клиентов. С помощью инноваций можно создать единую базу клиник и пациентов. В следствие чего будут образоваться новые цены на медицинские услуги. Медицинские компании испытывают все большее давление с целью повышения качества и снижения затрат. Чтобы выиграть в ближайшее десятилетие, лидеры заново изобретают свои организации для быстро развивающихся рынков. Прежде всего, они быстрее внедряют инновации и улучшают качество обслуживания клиентов. Agile-команды позволяют этим компаниям быстро и интенсивно сосредоточиться на наборе наиболее важных инноваций, предоставлять прототипы клиентам и быстро тестировать, изучать и адаптировать. Команды лидеров, которые воспользуются этими преимуществами, будут иметь наилучшие шансы оставаться на вершине в быстро меняющейся обстановке.
Ключевые слова: гибкий метод, Agile, здравоохранение
Введение
Хотя каждый изобретатель хочет, чтобы его продукт достиг рынка первым, это не часто простая задача. Необходимых технических возможностей много, а неизвестных больше.
Это еще более верно для медицинских устройств впервые предпринимателей, которые имеют прототип и маневрируют через процессы, FDA требования, сертификаты и массового производства ноу-хау. Медицинское устройство почти всегда представляет собой сочетание аппаратного, прошивки и программного обеспечения, образуя основные компоненты продукта.
В то время как гибкая методология была на практике в традиционной индустрии программного обеспечения, медицинское устройство промышленности в настоящее время обретет уверенность в этом методе разработки продукта при поддержке нового руководства FDA, специфичных для метода Agile в методологии разработки продуктов медицинских устройств.
Что такое Agile?
В общем, когда мы говорим о Agile, это означает итеративный и постепенный метод разработки. Методологии, используемые в управлении проектами Agile (Scrum, XP, Kanban и др.), следуют Манифесту Agile. Сам Манифест основан на концепциях:
непрерывная обратная связь (это обратная связь от команды разработчиков продукта, владельцев продуктов/клиентов и конечных пользователей),
непрерывное совершенствование (это означает следовать подходу обнаружения-разработки теста на уровне спринта),
уверенные оценки (достигнутые с помощью пользовательских историй, планирования спринта) и
сотрудничество через ввод команды на всех этапах (через формирование и разработку продукта в спринте).
Было видно, что метод Agile-разработки приводит к более быстрой отдаче от инвестиций. Поскольку Agile является постепенным процессом, функции поставляются в спринте. Продолжительность и область охвата спринта определяются таким образом, что тестируемая функция (с требованиями и тестированием) является полной и обеспечивается для обратной связи. Когда сделано правильно, продукты и функции имеют более быстрое время для выпуска на рынок.
Существует более высокий уровень удовлетворенности клиентов с помощью Agile. В этом процессе владелец продукта (или клиент или клиент) участвует в процессе разработки, поэтому они всегда имеют высокую видимость в свой продукт. Это затем приводит к быстрой пропускной способности обратной связи в дизайн, что приводит к более высокому участию и удовлетворенности клиентов.
Обычно считается, что продукты, разработанные с помощью гибких методов, имеют более высокое качество продукции.
Как и в случае с любым новым процессом, в принятии нового метода был определенный скептицизм. Это чувство больше об осторожности для неизвестных в отклонении от известного метода водопада, особенно когда нынешние методы были доказаны, чтобы быть успешным в прошлом.
Индустрия медицинских устройств очень сложна с высокими правилами, потребностями в процессах, безопасностью данных, оперативной совместимости и постоянно развивается с новыми технологиями. Если слишком трудно разработать продукт полностью с использованием Agile, то лучше принять комбинацию или модификацию практики и по-прежнему быть в состоянии использовать преимущества.
Таковы основные методы методологии разработки гибких продуктов:
Определите свою команду Sprint: Здесь определяется состав спринта. Спринт должен иметь хорошо округленную команду, которая имеет члена из всех кросс функциональных групп. Это более важно в медицинских устройствах с каждым продуктом, требующим механических, электрических, электронных, программного обеспечения, производства, клинической, качественной экспертизы, все работают в сочетании. Идея заключается в том, что каждый член команды предоставляет свой вклад в разработку продукта на каждом этапе разработки.
Планируйте свой спринт: Цель этого плана состоит в том, чтобы знать, сколько работы может быть завершено в определенный период, т.е. продолжительность спринта. Продолжительность спринта должна быть логичной продолжительностью с учетом сложностей проекта – это может быть сложной задачей, учитывая порой большие сроки времени цепа с поставщиками. Этот план должен включать в себя поставки СУК (система управления качеством).
Определите истории пользователей: Определите всеобъемлющие истории пользователей, которые включают четкий результат функции проектирования продукта для продолжительности спринта.
Standups/Huddle: встретиться очень часто. Общая идея заключается в том, каждый член дает обновленную информацию о задачах, государства препятствия и план на день. Это отличный способ определить кросс-функциональные проблемы, связанные с продуктом в самом начале.
Демо спринт: Это демо может быть короткая презентация со всеми заинтересованными сторонами. Это возможность подчеркнуть достижения, а не только прогресс проекта.
Компаниям, работающим в сфере медико-биологических наук и здравоохранения, нужны новые решения для удовлетворения быстро меняющихся потребностей клиентов.
В отраслях, которые процветают на инновациях и скорости на рынке, Agile управления обеспечивает прорывные результаты. Даже ранее скептически настроенные руководители здравоохранения и медико-биологических наук используют agile-команды, чтобы высвободить мощный всплеск инноваций.
Чтобы лучше понять, что все еще держит некоторые команды лидеров назад, глобальная консалтинговая компания Bain провел опрос 321 наук о жизни и здравоохранения руководителей - они ссылались на эти две отрасли коллективно, как здравоохранение. Они рассмотрели, как они воспринимают инновации Agile, как они начинают использовать их и с какими проблемами они сталкиваются. Результаты были неожиданными: почти 80% руководителей здравоохранения заявили, что они должны быть более гибкими, но более половины заявили, что они не знакомы с формальными методологиями Agile и инструментами, и еще не используют их в своих компаниях. Лишь 30% сообщили, что их команды договорились о том, что значит быть гибким. Таким образом, хотя руководители здравоохранения часто говорят о том, что их бизнес становится все более гибким, большинство из них не имеют методологии и даже языка для его реализации на практике.
Давайте сначала уточним условия. Гибкие инновации — это набор методологий, которые являются наиболее распространенными методами, которые представляют собой более быстрый, эффективный и совместный способ работы. Гибкие команды – это небольшие, самоуправляемые, кросс-функциональные группы, которые быстро решают сложные задачи. Они работают в тесном контакте с клиентами, разрабатывая ряд прототипов для ускорения инноваций в продуктах, услугах и процессах. Их основная цель – радовать клиента.
Бурные изменения в здравоохранении являются мощным примером для инноваций Agile. Плательщики, фармацевтические и медицинские компании устройства сталкиваются с растущим давлением на инновации быстрее в разработке продукта, развитие услуг и опыт клиентов. Более 60% руководителей, которых было обследовано, сказали, что время выхода на рынок становится все более важным, число которых выросло почти до 70% среди руководителей компаний, работающих с медицинскими устройствами. Еще один важный сдвиг: 60% руководителей здравоохранения говорят, что в течение следующих трех лет компании должны будут быстро адаптироваться к меняющимся потребностям клиентов; только 38% заявили, что быстрая адаптация необходима в течение последних трех лет. По мере того как цифровые туземцы, включая Amazon, бросают вызов традиционным компаниям здравоохранения, способность быстро реагировать станет еще более критической.
На самом деле, инновации в сфере услуг и клиентский опыт все чаще определяют, выигрывают ли медицинские бригады продажу. Исследования Компании Bain в нескольких терапевтических областях показали, что, когда врачи назначают препарат, эффективность, безопасность и побочный эффект профиля препарата составляют лишь от 50% до 60% от выбора врача, и эта цифра снизилась с течением времени. Остальные 40% до 50% основаны на ряде врачей и пациентов факторы опыта, которые ведущие компании нацелены на дифференцировать свою продукцию. Глядя на последние три года, только 8% руководителей здравоохранения согласились с тем, что лучший продукт больше не выигрывает; вместо этого, инновации в области услуг, информации и обслуживания клиентов вокруг продукта имеет решающее значение. Это число подскочило почти в четыре раза, до 28%, когда руководители смотрят вперед на ближайшие три года. Продукт имеет значение, но другие инновации становятся все более важными. Потребности клиентов постоянно меняются, и ведущие компании быстро реагируют на меняющийся рыночный спрос.
Первоначально некоторые из основных методов Agile, такие как быстрое прототипирование с клиентами и тестирование и учиться, казалось, расходятся с строго регулируемыми процессами разработки лекарств и медицинских устройств. Руководители здравоохранения, однако, в настоящее время принимают более широкое представление о том, когда и где использовать Agile инноваций. В дополнение к исследованиям и разработкам, они смотрят на услуги, опыт клиентов и внутренние процессы, которые формируют этот опыт. Выигрыш в результатах и производительности может быть огромным. Медицинские компании, начавшие развертывание agile-групп, сообщают об изменении производительности этих групп. Семьдесят пять процентов руководителей этих компаний сказали нам, что их команды Agile работают лучше или значительно лучше, чем традиционные команды.
Новая вселенная клиентов
Инновации Agile могут быть нацелены на пациентов, застрахованных участников, врачей и даже внутренние процессы. Давайте подробнее рассмотрим некоторые истории успеха Agile.
Опыт пациентов в биофармацевтике. В то время как высокий процент неудач при разработке лекарств хорошо известен, фармацевтические компании также имеют очень высокий процент неудач в сфере инновационных услуг. Наша группа сообщает, что 65% инноваций в сфере услуг не оправдывают ожиданий. Это отличное место для Agile-инноваций. Ведущие компании развертывают группы Agile, которые работают в тесном сотрудничестве с клиентами, чтобы правильно внедрять инновации в сфере услуг.
Возьмем, к примеру, крупную биофармацевтическую компанию, которая намеревалась улучшить качество обслуживания пациентов с помощью нескольких ключевых продуктов. Руководители высшего звена создали команду бренда Agile для препарата, который был на рынке в течение десяти лет в высоко –конкурентной терапевтической области. Команда собрала важные новые идеи в ходе еженедельных обсуждений с группой из 30 пациентов. В частности, пациенты испытывали трудности с пониманием сложных этапов начала лечения. Команда Agile быстро работала над прототипом ряда улучшений, чтобы лучше направлять пациентов на ранних этапах лечения. В течение четырех месяцев компания протестировала новые решения и представила их рынку, значительно улучшив качество обслуживания клиентов.
Эта же компания создала еще одну команду Agile, чтобы повысить качество обслуживания врачей ее продуктов, что привело к улучшению взаимодействия с клиентами и разработке цифровых решений. Междисциплинарная команда также сократила время разработки прототипов и проведения первоначальных тестов заказчика на целых 90%.
Инновации в продукте Payer. Ведущие плательщики развертывают группы Agile в области инноваций в области основных продуктов, управления уходом, привлечения пациентов, привлечения поставщиков, клинических операций и управления медицинскими расходами. Крупный американский поставщик-поставщик услуг для оплаты труда обратился к Agile после того, как несколько усилий по улучшению управления медицинскими расходами не спешат набирать обороты. Старшие руководители делают ставку на то, что кросс-функциональные команды Agile улучшат сотрудничество между бизнес-подразделениями и функциями, а также обеспечат более эффективное руководство. Компания запустила пилотную программу по четырем ключевым направлениям: высокой стоимости пациентов, управление специальными затратами, управление здоровьем населения и утечка претензий.
Одна Agile команда, работающая над улучшением управления высокоразвитых пациентов, разработала инструмент аналитики для выявления этих потенциальных лиц на раннем этапе. Команда, в которую входили врачи, менеджеры по работе с пациентами и специалисты по анализу данных, создала алгоритм маршрутизации пациентов, чтобы сопоставить человека с преданной командой медсестер, врачей и специалистов. Это позволило поставщику услуг по оплате услуг организовать поддержку и лечение до того, как расходы начали расти. Успех четырех пилотных групп убедил компанию создать Agile центр передового опыта, чтобы распространить эту практику на другие части организации.
Ускорение набора в клинические испытания. Быстрое включение пациентов в клинические испытания - ключевая задача для фармацевтических компаний и компаний, производящих медицинское оборудование, которые стремятся ускорить вывод новых продуктов на рынок. На конкурентных рынках более быстрое зачисление значительно увеличивает коммерческий потенциал продукта. Одна ведущая биофармацевтическая компания отметила большую разницу в показателях включения пациентов в клинические исследования. Исследовательская группа в некоторых центрах почувствовала себя уверенно после обучения и была готова принять своего первого пациента. Другие сайты обнаружили, что тренинг трудно запомнить и получить к нему доступ позже. У исследовательских групп были разные ответы и по другим важным вопросам, включая способность команды сайта эффективно общаться с потенциальными пациентами, а также качество и объем направлений пациентов, полученных каждым центром.
Компания использовала Agile-команды для запуска ряда инноваций в создании сайтов и поддержке регистрации, чтобы улучшить опыт следователей. Каждые две-три недели они тестировали новые идеи и прототипы с группой клиентов, в которую входили исследователи и их команды на местах. Через шесть недель после того, как команды Agile приступили к работе, компания запустила новую программу обучения для центров клинических испытаний. Каждые несколько недель он выпускал дополнительные инновации, которые устраняли препятствия для команд сайта, ускоряли темпы регистрации и улучшали качество рефералов, среди прочего. Ответ со стороны исследовательских центров был настолько положительным, что теперь компания начинает распространять эти методы на весь свой портфель клинических испытаний.
Ценообразование в медицинских изделиях. Компании здравоохранения также добиваются успехов во внедрении инноваций во внутренние процессы. Одна ведущая компания по производству медицинского оборудования обнаружила, что ее цены не соответствуют ее сегментам клиентов. При более внимательном рассмотрении руководители поняли, что цены на продукцию значительно различаются, но никто не мог объяснить почему. Компания развернула группы Agile для улучшения сегментации клиентов, рекомендаций по ценообразованию, процессов утверждения, инструментов, отчетности и финансовых целей. В каждой области команды занимались небольшими изменениями и инновациями, тестировали прототипы с операциями по продажам и управлением продажами, внося корректировки на основе отзывов, а затем переходили к следующей небольшой адаптации. Финансовые показатели компании начали улучшаться через шесть недель, и в конечном итоге руководство внесло аналогичные изменения в основные системы ценообразования и процессы во всей компании.
Пересмотр системы оказания помощи. У поставщиков медицинских услуг меньше опыта в развертывании Agile-команд, но одна из крупнейших систем здравоохранения США впервые применяет их в различных отделах и дает представление о том, насколько эффективными могут быть Agile-команды в условиях больницы. Чтобы уменьшить выгорание и текучесть лиц, осуществляющих уход, поставщик создал кросс-функциональные группы Agile, состоящие из медсестер, врачей и фармацевтов, и попросил их переосмыслить свои роли и обязанности. Команды также могли исключить действия с низкой добавленной стоимостью (например, дублирование документации), автоматизировать действия, внедрить новые процессы для экономии времени и разработать решения для снижения стресса лиц, осуществляющих уход.
Несмотря на то, что программе меньше шести месяцев, изменения в распорядке дня опекунов, вдохновленные Agile, уже повышают удовлетворенность работой и сокращают выгорание и текучесть кадров. Это, в свою очередь, улучшает уход за пациентами и повышает его эффективность. Первые результаты показывают, что показатели удовлетворенности и лояльности среди пациентов, находящихся под опекой Agile-подразделений больницы, значительно выше. Текучка медсестер в одном пилотном блоке снизилась на треть. Поскольку выгорание среди медицинских работников достигает угрожающего уровня, Agile-команды могут стать решающим средством.
Хороший Agile против плохого Agile
Безусловно, самым большим препятствием для успешного использования Agile является несоблюдение основных принципов и методов. Мы называем такой подход «плохим Agile». Если вы слышите, как коллега говорит: «Мы хотим быть гибкими, но мы не собираемся внедрять Agile-инновации (или Scrum или другие Agile-методологии)», это сигнал о том, что что-то может пойти не так. Причина ясна: когда компании используют язык Agile-инноваций, не меняя принцип работы, их основная гибкость, как правило, остается прежней. Когда мы спросили 321 старшего руководителя сферы здравоохранения о недавних провалах инноваций в их компаниях, мы выбрали три наиболее часто упоминаемых причины: неэффективное межфункциональное сотрудничество, неспособность эффективно сотрудничать с клиентами и неспособность выделить достаточно ресурсов для масштабирования проектов. Agile решает каждую из этих проблем.
Тем не менее, некоторые руководители здравоохранения хотят гибкости без применения гибких практик и дисциплины. Они могут беспокоиться о делегировании принятия решений своим командам или о том, что сосредоточение внимания на потребностях клиентов снижает внимание к финансовым показателям. Компании могут преодолеть эти препятствия, первоначально развернув Agile-команды в нескольких высокоприоритетных областях с лидерами, открытыми для экспериментов. Такой подход помогает продемонстрировать преимущества скептически настроенным коллегам, а также снять их опасения.
Другие сопротивляются Agile, потому что это непросто. Agile-команды более эффективны, чем традиционные, и их моральный дух значительно выше. Но это дисциплина, требующая работы. Менеджеры должны изучить другой подход к формированию команд и взаимодействию с ними. Когда компании придерживаются такого подхода, они становятся более успешными. И все же многие терпят неудачу. В опросах 60% тех, кто использовал Agile-инновации, заявили, что они недостаточно инвестировали в обучение своих старших руководителей тому, как лучше взаимодействовать со своими Agile-командами и помогать им. Это замедлило отдачу от команд. С другой стороны, почти половина респондентов, использующих Agile, назначали специальных владельцев продуктов в свои Agile-команды. В этих компаниях Agile-команды чувствовали себя более способными принимать повседневные решения.
Гибкость в масштабе
После того, как компании эффективно развернут несколько Agile-команд, следующим шагом будет распространение Agile-практик на большие части организации. Масштабирование Agile требует, чтобы руководители и более широкая команда менеджеров изменили некоторые практики. Например, менеджерам необходимо сосредоточиться на быстром устранении барьеров для своих команд, а также на применении методов управления взаимозависимостями между Agile-командами, а также между этими командами и другими частями организации. Со временем Agile в масштабе также меняет распределение ресурсов и то, как компании оценивают и награждают команды. Только 23% руководителей, имеющих опыт работы с Agile, согласились с тем, что «наши процессы планирования, бюджетирования и распределения ресурсов могут быстро (достаточно) перемещать ресурсы сегодня», и только 34% заявили, что «культура моей компании естественным образом делает возможными Agile».
Но когда компании заложили соответствующую основу, Agile-практики могут изменить способы их внедрения. Одна крупная медицинская организация использовала многолетнюю программу Agile для ускорения инноваций во всей организации. Руководители высшего звена использовали целостный подход, который изменил поведение руководителей, организационную культуру, а также процесс разработки программного обеспечения и модель финансирования компании, значительно повысив скорость выхода на рынок.
Новая эра
Медицинские компании испытывают все большее давление с целью повышения качества и снижения затрат. Чтобы выиграть в ближайшее десятилетие, лидеры заново изобретают свои организации для быстро развивающихся рынков. Прежде всего, они быстрее внедряют инновации и улучшают качество обслуживания клиентов. Agile-команды позволяют этим компаниям быстро и интенсивно сосредоточиться на наборе наиболее важных инноваций, предоставлять прототипы клиентам и быстро тестировать, изучать и адаптировать. Команды лидеров, которые воспользуются этими преимуществами, будут иметь наилучшие шансы оставаться на вершине в быстро меняющейся обстановке.
Мкртчян А.Л, Карапетян А.Р.
Российско-армянского университета
Институт экономики и бизнеса
Aghavnie@gmail.com, Karapetyan01@gmail.com
ЛИТЕРАТУРА
Бек К. и др. Манифест гибкой разработки программного обеспечения.
Хагланд М. Награда новатора в области информатики в области здравоохранения 2016 г
Ларман К. Гибкая и итеративная разработка: Руководство для менеджеров
Ambler SW. Гибкое моделирование: эффективные практики экстремального программирования и единый процесс.
Хагланд М. Награда новатора в области информатики в области здравоохранения 2016 г
